Yönetimde “T” Modeli

 
Bu makaleyi okuduğum tarih : 2012 Nisan
 
Aşağıdaki makale Capital dergisinin makalesi ve tarihi : 2001 Ekim
 
 
Gördüğünüz gibi  Bilgi yönetimi  gerek ve şarttır ve olmaya devam edecektir.
 
 
Artık, “bilgi yönetimi” denince aklımıza dijital ağlar, e-mail zincirleri, CRM uygulamaları geliyor. Oysa bilgi yönetiminin temel unsuru hala insan… Bu teknolojik imkanlardan faydalanabilmek için…
Artık, “bilgi yönetimi” denince aklımıza dijital ağlar, e-mail zincirleri, CRM uygulamaları geliyor. Oysabilgiyönetiminin temel unsuru hala insan… Bu teknolojik imkanlardan faydalanabilmekiçininsan unsurunu ihmal etmeyenbirbilgi yönetim sistemi tasarlamak gerekiyor. Harvard Business School ve Mckinseygibiseçkin kurumlarca ortaya atılan “T tipi yönetim ve yönetici” kavramı bu soruna iddialı birçözümöneriyor. “T tipi” bilgi yönetimi BP, GlaxoSmithKline, Siemens gibi şirketler tarafından uygulanıyor.

Bilgiçağında olmamızarağmençoksayıdaşirkethalen en değerli varlıklarını israf etmeye devam ediyor. Oysa günümüzdebirşirketin asıl hazinesi, uzmanlaştıkları konudakibilgive deneyimleri, fikirleri, öngörülerinden oluşuyor.

Pekçokşirketbilgiyönetimi teknolojilerine yüklü yatırımlar yaparak, bilgi yönetimini merkezibiryapıya kavuşturarak bu değerli varlıklarındandahafazlafayda sağlayamaya çalışıyor. Bütün bu uğraşların sonunda istenen verim elde edilemeyebiliyor. Merkezi bilgi yönetim sistemlerizamanzaman bilgi bürokrasisine deyolaçıyor.Bilgiakışını aksatıyor, yanıt süresini uzatıyor.

Dünyanın önde gelen yönetim danışmanları, Harvard Business School gibiünlü iş idaresi okullarındaki saygın akademisyenler ise bu soruna çokfarklı biraçıdan yaklaşıyor. Onlar bilgiyönetiminden maksimumfayda sağlamayı hedefleyen kurumlara ilginç bir çözümöneriyor. Başta bilgi yöneticileri olmaküzere, tümyöneticilerin davranış biçimlerini ve zaman kullanımlarını değiştirmesi gerektiğini savunuyorlar. Buyeni yaklaşımın adı “ T şeklinde yönetim”…Şimdiliksadece Siemens, BP ve GlaxoSmithKline gibi dev şirketler bilgiyi bu yaklaşımla yönetiyor. Anlaşılan o ki gelecekte irili-ufaklı tüm kurumlarda bilgi yönetimi bu anlayışla yürütülecek.

Buyeniyönetim yaklaşımının özünde yepyenibiryönetici tipivar. “T” harfinin yatay çizgisi, gelenekselkurumsalhiyerarşiyi kıran ve bilginin organizasyon içinde serbestçe paylaşılmasını sağlamayan davranış biçiminitemsilediyor. “Her bir iş biriminin performansınıntektek değerlendirilip, geliştirilmesi ise “T” harfinin dikey çizgisini oluşturuyor.

“T tipi” yöneticilerin en önemliikisorumluluğunu bu şekilde tanımlamak mümkün.Bilgiçağında çalışacak olan “T tipi” yöneticilerin vakitlerinin yüzde 15-20’sini bilginin organizasyoniçindeyatay biçimde paylaşılması için ayırmaları bekleniyor.

“T” yönetimde başarı nasıl yakalanır?

Aklınıza şöylebirsoru gelebilir; “Bilgi paylaşımını artırmakiçinmükemmel birbilgiyönetimi sistemi kursak yetmez mi?Bilgipaylaşımını artırmak için niçin yöneticiler üzerinde bukadarduruluyor?”

Maalesef bu işiçingelişmişteknolojive mükemmel yazılımlar yeterli değil.

Çünkü,bilgiyönetim sistemleri net bilgileri, rakamları aktarmakta oldukça etkili olmakla beraber, bazı subjektif, karmaşık bilgilerin iyi anlaşılmasıiçinkişisel kontaklar kurulmasınaihtiyaçduyuluyor.  Organizasyon içindeki bazı sorunların çözülebilmesi, pazardakibirtakım fırsatların yakalanabilmesi için bilgi aktarımında kişisel kontaklarşart. Ayrıca, oradan oraya dolaşan dokümanlarınyenibir bakış açısı ve fikir oluşturmak için gerekli işbirliğini sağlayabilmesi olanaksız. Bu yüzden, “T” yaklaşımını benimseyen şirketlerin çalışanlarını beyin fırtınası yapabilmeleri için bir araya getirmesi gerekiyor.

KoçÜniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi öğretim üyesi Doç. Dr. Serpil Sayın, bilgiyönetimi ve bilgiişlemyönetimi kavramları arasındaki farkı özetlerken teknik konu vekurumsaldavranış ayrımı üzerinde duruyor. Doç. Dr. Serpil Sayın, “Bilgi yönetiminde başarılıolmakbu anlamda teknik ya da teknolojikbirkonu olmaktançok, kurumsal davranış konusunda hassasiyet göstermeyi gerektiriyor. Bilişim teknolojisi elbette bilgi yönetiminin olmazsa olmaz unsurlarından birisi. Ancak, olayın teknik yönünü ön plana çıkarmak bir tür hedeften sapma olur ve asıl ulaşılması gerekenin ‘öğrenen kurum’ olduğu gözden kaçabilir” diyerek T tipi bilgi yönetiminin gerekliliğini ortaya koyuyor.

BP’nin örnek modeli

Enerji devi BP Amoco, 100 ülkede, 100 bin çalışanıyla faaliyet gösteriyor. BP’nin etkinbirT yönetim sistemi kurarken yaşadığı deneyimlerden çıkarılabilecekçoksayıda dersvar.Bilgiyönetiminde “T” yaklaşımı,ilkkez 1990’lı yılların başında, BP’nin, BPX olarak bilinen petrol ve gazaramadepartmanında filizlenmeye başlamış. Şu an BP’nin CEO’su olan John Browne, o yıllarda petrol ve gaz arama bölümünü yönetiyordu.

Browne, BPX departmanınıönce50 yarı özerk iş ünitesine ayırdı. Bu iş ünitelerinin liderleri öncelikletümdepartmanın değil, kendibirimlerininhedeflerine ve başarılarına odaklandılar. Ardından, benzer konularda çalışan bir düzine iş liderini bir araya getiren gruplar oluşturuldu ve düzenli toplantılar başladı. Bu toplantılara üst düzey yöneticiler alınmadı, böylelikle özgürce, içtenlikle fikirlerini ifade edebilmeleri amaçlandı.

İlkikiyılistenen verim sağlanamadı ve 1994’te bu grup toplantılarıdahasonuç odaklıbirhale dönüştürüldü. Her iş biriminin hedefleri bu toplantılarla saptandı vetümbirimlerce desteklendi. Takım liderlerinin resmin bütününü görmesi sağlandı.

Nasıl bir altyapı gerekiyor?

BP bu yaklaşımı destekleyenbirteknolojik alt yapı da oluşturdu. BP, multimedya uygulamaları, elektronik posta ve desktopvideokonferansa olanak tanıyan gelişmiş bir dijital ağ kurdu.

John Browne, 1995 yılında CEO olduktan sonra, bu yaklaşım BP’nintümdepartmanlarında uygulanmaya başladı. BP’de çalışan insanların hangi alanlardauzmanolduklarını, özgeçmişlerini aktaran elektronik “sarı sayfalar” hazırlandı. Bunların güncellenmesindeki sorunlar “T tipi” yöneticilerin desteğiileaşıldı. Bu amaçla “human portal” uygulamasına geçildi.

“Human portal” uygulamasıteknolojive insan ilişkilerininçokgüzelbirkarması. “Human portal” uygulamalarında sistemin işleyişi aslında çok basit. Diyelim ki, binlerce mühendisin çalıştığı bir kurumda şimşekten korunma uygulamaları ve bu konudaki donanımlarileilgilibilgisahibi birini bulmaya çalışıyorsunuz. Sizin pozisyonunuzdaki 100kişiile e-posta veya telefonlatektekkontakkurmak ve onlardan gelen yanıtları okumak oldukçazamanalıcı bir iş olacaktır.

İşte burada üst düzey yöneticiler devreye giriyor vegenişbilgibirikimlerinikullanarak tıpkı bir portalgibidavranarak sizin ihtiyacınız olan bilgiye, kişiye ulaşmanıziçinsizi yönlendiriyorlar.Böylecedahakısa sürede doğru adresi, kişiyi bulabiliyorsunuz.

Paylaşılan deneyimlerin getirisi

“T tipi yönetim negibisomut getiriler sağlar?” diye soruyorsanız, size bunubirörnekle açıklayalım. BP’nin petro-kimya bölümünde çalışan liderlerden biri olan Graham Hunt, Çin’de 200 milyon dolarlık bir asetik asittesisikurmakla görevlendirildi. Bukadaruzak bir coğrafya da böyle bir tesis kurmak, karmaşık olduğu kadar riskli bir işti.

Hunt, BPiçindekiuzmanlarlailetişimegeçti ve onların desteğini istedi.İhtiyaçduyulan raporlara,bilgilereelektronik ortamdan erişti.Biranlamda tesisin kurulması için gerekli bilgi akışını organize etti.Projesüresince BP’nin farklıbirimlerindegörevli tam 75kişiÇin’e uçtu. Vergi,güvenlik, finansal düzenlemeler ve yerel hukukgibikonularda tavsiyeler verdiler. Bu uzmanların kimi birkaç gün kimi ise birkaç haftalık ziyaretler yaptı, gerektiğinde Çin’deki ekibeinternetüzerindeniletişimkurarak destek verdiler.İkiyıllıkprojevaktindenöncevedahaküçük bir bütçe ile tamamlandı. Üretim 1998’in Kasım ayında başladı.

“BİLGİ YÖNETİMİNDE ODAK, İNSAN OLMALI”

RCBA & DOOR Training Türkiye Genel Müdürü Prof. Dr. İsmet S. Barutçugil, bilgi yönetiminin önemine dikkat çekiyor ve şirketlerin bilgi yönetimini sağlama yolunda yapması gereken değişiklikleri şöyle özetliyor:

“Öncelikle çalışanlara şirketin amacı, oyunun nasıl oynandığı ve nasıl katkıda bulunabilecekleri açıklıkla anlatılmalıdır. Bunun yanında, çalışanlara yenilikler ve iyileştirmeler yapabilmeleri için gerek duydukları bilgiler verilmelidir. Güvene dayanan ilişkiler geliştiren bir ortam yaratılmalı, çalışanlara yaptıkları iş üzerinde kontrol hakkı tanınmalıdır.

Yöneticilere gelince; onlar, her şeyin yanıtını bildikleri için değil, çalışanlarına yol gösterip onları eğittikleri için ödüllendirilmelidirler. Bilgiyi yakalamak ve paylaşmak eğlenceli bir oyun haline getirilmeli ve bilginin paylaşımı ve kullanımı da ödüllendirilmelidir.

Bilgi yönetiminde teknolojiden ve süreçlerden çok insanlara odaklanılmalıdır. Deneyimler üzerinde düşünmeye, tartışmaya ve değerlendirmeye zaman ayrılmalı, aklın ve duyguların iç içe olduklarını bilerek olumlu bir duygusal ortam yaratılmalıdır.”
 
ÜST DÜZEY YÖNETİCİLER BİLGİ ÇÖPÇATANI OLUYOR

Bilgi yönetimi her şirket için gerekli ve her şirketin de bilgiyi yönetecek elemanlara ihtiyacı olduğu bir gerçek. Ancak gerçek anlamda bilgi yönetimi kurumun üst düzey tüm yöneticilerinin de birer bilgi yöneticisi olmasını gerektiriyor. İlaç sektörünün devlerinden GlaxoSmithKline, üst düzey yöneticilerini “human portal” uygulaması kapsamında bilgi çöpçatanı olarak görevlendirdi ve çarpıcı sonuçlar elde etti. Sonuç olarak sadece teknolojiden sorumlu yöneticilerin değil diğer tüm yöneticilerin de öğrenen kurumu hayata geçirme aşamasında üzerlerine düşen görevi yerine getirmeleri gerekiyor.

Andersen Yönetim Danışmanlığı Bölümü CRM ve E-Business Çözümlerinden Sorumlu Müdürü Nurtaç Ziyal Menekşe Türkiye’de üst düzey yöneticilerin bilgi yönetimi konusuna gereken önemi vermediğini şu sözleriyle ifade ediyor:

“Günümüzde adından sık bahsedildiği halde, henüz sayılı şirkette bilgi yöneticileri bulunmakta. Bunun bir sebebi de pozisyonun kapsamının tam olarak anlaşılmamış olması. Bugün bir grup üst düzey yöneticiye bilgi yönetimine önem verip vermediklerini sorsanız, birçoğu verdiğini söyleyecektir. Ancak önem vermek ve bu alanı değerlendirebilmek arasında önemli ölçüde fark bulunmaktadır.”

2012 _ Eğlencelik Resfebeler

Ufacık Zeka Oyunlarından

Öğretmen zor sayılmayacak bir problem için bir öğrenci seçer ve kalkmasını ister. Öğrenci kalkar ve tahtaya giderken öğretmenin kendisini seçmesini safça kendinden yana iyiye yorar ve kendi kendine ” Yine adım ve soyadım gibi davrandım ” der.

Öğrenci içinden kurduğu cümleyi neden o şekilde söylemiştir , adı ve soyadı ne olabilir ?

 

15_04_2012_İznik 10K

Benzerlik olması açısından DM ‘de  paylaştığım yazıyı buraya koymak ve birkaç not eklemek istiyorum . İnsan koşu sonrası  bazı  olayları sıcağı sıcağına o anki duygularla yazması ile daha sonra  yorgunluğu attıktan sonraki ruh haliyle yazması gerçekten farklı oluyor .

Aslında İznik’e 10K için değil ultramaraton (60 – 126 km ) koşanları desteklemek adına 4 arkadaş ile gittik.Varır varmaz 2009 maratonunda tanıştığım uzun koşulara gözü kara başlayan önce Çekmeköy sonra 126 km ‘yi 18 saat 53 dakikada bitirmiş Umut ‘u gördüm .Ilgaz ile de tanışmış oldum . Ilgaz ve yeni başlayanlar için de Umut gerçekten bu alanda kendini yetiştirmek isteyen ve en önemlisi de bunu yaymaya çalışan ender arkadaşlardan . Cumartesi sabah 07.30 ‘da  başlayan Pazar günü 10.00 da bitti , yani 26,5 saat. Özellikle  Cumartesi  sonrası  17.00 den sonra  yağan sağanak yağmur  yarışmacıları oldukça zorladı. 126 km 1.  15 saat 41 dakikada  , 2.ise açık farkla 16 saat 31 dakikada bitirdi. Erkeklerde 32 kişiden 12 kişi  yarışı  bırakırken , 4 tanesi sanırım hiç katılmadı veya başta diskalifiye oldu . Sadece 16 kişi bitirebildi. Bayanlarda ise 5 kişiden 3 kişi bitirebildi , 1 kişi  yarışı bıraktı.

Ayrıntılı bilgiler :http://www.iznikultra.com/iznik-ultra-sonuclar.php

Yarış sonrası Ultramaratoncu arkadaşlarla konuşma fırsatı buldum .Bakiye Duran , Muazzez Özçelik’in sohbetleri hoş ve öğreticiydi. Ultrmaraton Türkiye^’de tam şekillenmeyen bir spor dalı. Zamanla atletizmin yerleşmesiyle  belki ileride kendine geniş bir saha bulacaktır.

 

İznik 10K yarışı  öncelikle güzel bir parkurdu. Asfalt , parke , toprak zeminlerin hepsini  gördük. Göl kenarı , tarih içinde koşmamız koşunun renli taraflarıydı. Yarış benim için rahat geçti .Hedefim 04: 30 pace  ile 45 dakikada bitirmekti. Yarışın başlarında 13 yaşlarında Erdem adında saygılı , olgun bir çocukla başladım . Kısa süre muhabbetten sonra hem sporu sevdiğini hem de 04:30 ile devam edebileceğini gördüm. İlk 5 km ye kadar pace 04:15 – 04: 30 arasıydı ama Erdem hiç bırakmadı . Geçtiğimiz yerlerden  alkış ,övgüler alıyordu . İlk başlarda “Bu tempoya 5 km.kadar dayanabilirim Sedat abi” diyen Erdem 8 km de gülerek “Sedat abi şu iki kişiyi de geçelim 6-7.olalım” diyordu. Finish noktasına yaklaştığımızda finishteki herkesin  elleri patlayasıncaya kadar Erdem’i alkışlamaları ve yarış sonunda boy boy fotoğraf çekmeleri de görülmeye değerdi. Yarış sonrasında  birçok fotoğrafı beraber çekildik  , yayınlanır ve bulursam buraya tekrar eklerim. Yarış komitesinden “ 13 yaşında Erdem 6.geldi , kürsüye çıkarıp onure edilmesini öneriyorum” diye rica ettim , kendi içlerinde görüştüler ama kabul edilmedi. Eğer edilseydi Erdem’in geçmişe yönelik harika bir anı tablosu olacaktı .
Güzel bir yarış daha geçmiş oldu.

Aşağıdaki resim de  benim pace – km grafiğimi yansıtıyor :

 

RunBursa

" Haydi Bursa "

Traveller Goat | Gezgin Keçi

Traveller Goat's Fancy Land | Gezgin Keçi'nin Düş Dünyası

okarakaya

Özge Karakaya Akyüz

Uzun Patika

Can Berk, spor ve yaşayarak öğrendiğim/öğrettiğim şeyler hakkında bir blog

Duygu | kurgusaldönüşüm

Başa sarar tüm nakaratlar dilimin ucunda. İki üç parça eksiğiz mırıldanırsak bu parçayı da geçeriz.

Hayata Dair...

İnsanlar sadece konuştukları şeylerden değil, sustukları şeylerden de sorumludur.

rabirius

photography and other things

Prakkypedia

Corporate communications + Public Relations Adelaide

BİLİMSEL FELSEFE

KARANLIĞA MEŞALE

Mind Hacks

Neuroscience and psychology news and views.

MİNİKLER VE ANNELERİ

ANNE-ÇOCUK EĞİTİM BLOĞU/Çocuk ve eğitime dair...

yaz-gi

Kişisel Gelişim, Girişimcilik Hikayeleri ve hayata dair herşey - Meral Varuy

Sedat Eser

Hayata dair...

TED Blog

The TED Blog shares interesting news about TED, TED Talks video, the TED Prize and more.

Max Dunbar

'Fiction is the truth inside the lie, and the truth of this fiction is simple enough: the magic exists'

%d blogcu bunu beğendi: